Складні розмови

Вступ(edit|edit source)

Вважається, що складні розмови – це дискусії, які часто бувають важкими і незручними. Обидві сторони розмови часто відчувають емоції, а також можуть виникати незручні, стресові або складні ситуації. Зазвичай у лідера є порядок денний або бажаний результат, якого потрібно досягти під час дискусії. Цим результатом може бути зміна поведінки, дія або зміна ставлення. Головне – бути відкритим, автентичним і чесним, зберігаючи при цьому атмосферу довіри та поваги. Більшість людей потребують сміливості для розмови, їм найважче розпочати дискусію з правильної «ноги» або ж добре її розпочати.⁽¹⁾

Рамка лідерства в реабілітації( edit | edit source )

Згідно з Рамковою програмою лідерства в реабілітації, є три рівні, які слід враховувати.

1. Особисті цінності та переконання. Вони лежать в центрі системи. Вони є фундаментальними для того, ким ми є як люди, і впливають на те, як ми підходимо до лідерських ситуацій.
2. Емоційний інтелект. Наступним ключовим аспектом нашої лідерської ефективності є емоційний інтелект або те, як ми розпізнаємо, розуміємо і керуємо емоціями, щоб розвивати або підтримувати соціальні відносини і справлятися з викликами⁽²⁾⁽³⁾.
3. Сім лідерських навичок. На зовнішньому рівні цієї структури є сім лідерських навичок, які можна використати для проведення ефективної та складної розмови. Ці лідерські навички є важливими для ефективного лідерства в реабілітації.

Модель Bar-On EQ-I від Reuven Bar-On( edit | edit source )

Модель Bar-On передбачає, що поточний рівень продуктивності особи пов’язаний з її сукупними сильними сторонами та балансом соціальних, особистісних, фізичних, когнітивних і мотивуючих чинників. ⁽⁴⁾ Модель емоційного інтелекту Bar-On⁽⁵⁾ містить п’ять основних шкал і 15 субшкал:^{(6)(7)(8)(9)(10)}.

1. Самосприйняття (Self-perception)
   1. Самоповага (Self-actualization) – Повага до себе, впевненість у собі
   2. Самоактуалізація (Self-actualization) – пошук сенсу життя, самовдосконалення
   3. Емоційна самоусвідомленість (Emotional Self-awareness) – Розуміння власних емоцій
2. Самовираження (Self-expression)
   1. Емоційне вираження (Emotional Expression) – конструктивне і точне вираження емоцій
   2. Асертивність (Assertiveness) – передача почуттів і переконань в необразливій формі
   3. Незалежність – Спрямованість на себе, вільна від емоційної залежності
3. Міжособистісні (Interpersonal)
   1. Міжособистісні стосунки – взаємно задовільні стосунки
   2. Емпатія – Розуміння та оцінка почуттів інших людей
   3. Соціальна відповідальність – Соціальна свідомість, корисність
4. Прийняття рішень
   1. Вирішення проблем – Пошук рішень, коли залучені емоції
   2. Тестування реальності – об’єктивність, бачити речі такими, якими вони є насправді
   3. Контроль імпульсів – протистояння або затримка імпульсу до дії
5. Менеджмент (управління) стресом
   1. Гнучкість – адаптація емоцій, думок і поведінки
   2. Стресостійкість – здатність справлятися зі стресовими ситуаціями
   3. Оптимізм – позитивне ставлення та погляд на життя

Важливо зазначити, що ідеальним є збалансований показник за кожною субшкалою, а не обов’язково високий показник за кожною з них. Дуже високі або дуже низькі показники за певною субшкалою можуть призвести до дисфункціональної поведінки.

Континуум конфлікту( edit | edit source )

Принцип конфлікту не є бінарним. Він виникає в континуумі. Оцінюючи ситуацію, завжди визначайте, де вона може опинитися в континуумі конфліктів, а потім подумайте, чи підходить ця ситуація для складної розмови, чи може знадобитися інший підхід. Лідерський підхід повинен відповідати ситуації.

1. Розбіжності
   1. Фокус на переговорах і компромісі⁽¹¹⁾
   2. Сприяти (Coach) тому, щоб сторони, які не погоджуються, прийшли до взаємовигідного рішення ⁽¹²⁾
2. Суперечка
   1. Зміна підходу з коучингу на підхід посередника⁽¹³⁾
   2. Спробувати знайти спільну мову між двома опонентами, ставлячи запитання та роблячи пропозиції
   3. Часто питання вирішується на цьому етапі, і обидві особи знаходять спосіб рухатися далі, досягаючи згоди
3. Конфлікт
   1. Перехід до більш директивного і менш коучингового підходу
4. Кризова ситуація
   1. Ситуація може стати емоційно, психологічно або фізично небезпечною
   2. Лідер повинен бути повністю директивним
   3. Може перейти до формального арбітражного підходу, де кожен з учасників має свою позицію
   4. Може або не може залишатися в одному фізичному просторі

Планування складної розмови( edit | edit source )

Усі три елементи планування складної розмови роблять свій внесок у трифазний шлях розмови. Наші цінності, переконання та припущення визначають, ким ми є і як ми поводимося в цих складних ситуаціях. Наш емоційний інтелект визначає, як ми справляємося з цими незручними ситуаціями. Наша здатність вправно орієнтуватися в конфлікті, бути коучем чи наставником, а також чітко комунікувати^(14)(15), диктує наші дії та підходи до складних розмов. Ці три аспекти впливають на результат.

Фаза 1: Початок розмови( edit | edit source )

1. Назвіть проблему і підберіть приклади, які ілюструють поведінку або ситуацію, яку ви хочете змінити.
   • Якщо потрібно вирішити кілька проблем, зосередьтеся на найважливішій або на одній чи двох, які лежать в основі інших
   • Уникайте загальних звинувачувальних висловлювань на кшталт “ти завжди” або “ти ніколи”
   • Зосередьтеся на поведінці, про яку йдеться, підкріпивши її прикладом
2. Опишіть, як ця проблема чи поведінка вплинула на вас емоційно
   • Мета полягає в тому, щоб інша людина мала чітке уявлення про результати своїх дій
3. Поясніть, що стоїть на кону
   • Мета – переконатися, що інша людина розуміє, чому її поведінка має значення і як вона впливає на ситуацію
4. Розділіть відповідальність
   • Яка ваша роль у цій ситуації чи проблемі?
   • Як ви збираєтесь зробити свій внесок у вирішення проблеми?
5. Знайдіть рішення
   • Опишіть будь-які зміни або внески, які ви маєте намір зробити для вирішення проблеми
   • Відкрийте двері для розмови, щоб інша людина могла поділитися своєю точкою зору

Приклад початку складної розмови:

“Привіт, Джоне. Дякую, що зустрілися зі мною сьогодні. Я хотів би витратити кілька хвилин, щоб поговорити про проблему, яка мене турбує. Протягом останніх трьох-чотирьох зборів я помітив, що ви з Деном розмовляєте і смієтеся, коли я говорю. І хоча це може бути ненавмисно, така поведінка порушує хід наради і відволікає увагу. Коли це відбувається, я відчуваю неповагу до себе, ніби інформація, якою я ділюся, не має сенсу, не є цінною або важливою. Крім того, така поведінка впливає на мою здатність спілкуватися, співпрацювати та взаємодіяти з нашою командою, що руйнує командну згуртованість і може призвести до нечіткого напрямку руху або непорозуміння всередині групи. Тепер я також визнаю, що міг би бути більш лаконічним і цілеспрямованим на наших командних зустрічах. Тепер, прагнучи вдосконалюватися, я надаватиму нашій команді більш детальний порядок денний заздалегідь, а також зобов’язуюся бути зосередженим і дотримуватися графіка. Я хочу, щоб наші зустрічі були продуктивними, ефективними та цікавими. Для цього я хотів би зрозуміти ситуацію з вашої точки зору. Як ви її бачите? Що для вас відбувається на наших командних зустрічах?”.

Колесо усвідомленості( edit | edit source )

Колесо усвідомленості – це інструмент, який допомагає структурувати початок складної розмови. Використовуючи колесо усвідомленості, зосередьтеся на використанні тверджень “я” і уникайте використання тверджень “ти”. Це перекладає наш внутрішній досвід у слова, щоб інші люди могли зрозуміти, що відбувається з нами. Він складається з кількох простих запитань, які допоможуть нам зрозуміти наш невидимий внутрішній досвід і підготуватися до успішного початку складної розмови.

1. Що я чую чи бачу?
2. Що я думаю?
3. Якою є моя емоційна реакція?
4. Чого я насправді хочу?
5. Що я буду робити, або які дії я зроблю, щоб досягти бажаного результату?

Фаза 2: Взаємодія( edit | edit source )

На цьому етапі головною метою є слухати, ставити запитання, запитувати та уточнювати. Якщо ви не згодні з якимось твердженням, не піддавайтеся спокусі побудувати сильнішу аргументацію або відреагувати. Пам’ятайте про головну мету і шукайте порозуміння. Корисною технікою є техніка віддзеркалення.

Наприклад:

• “Я чую, що ви кажете…”
• “Чи правильно я це розумію?”
• “Будь ласка, розкажіть мені більше про це”
• “Я хотів би зрозуміти вашу думку і те, як ви прийшли до такого висновку”

Фаза 3: Вирішення( edit | edit source )

На цьому етапі учасники дискусії домовляються про наступні кроки. Кілька корисних запитань перед завершенням розмови:

• Чого ми сьогодні навчилися під час дискусії?
• Де ми зараз знаходимося?
• Чи залишилося щось невисловленим, що потрібно сказати?
• Що потрібно для вирішення?
• Як ми можемо рухатися далі, враховуючи наше нове розуміння?
• Які зобов’язання ми взяли на себе?
• Як ми можемо забезпечити взаємну підзвітність?

Коли все йде не за планом( edit | edit source )

Що може піти не так?

• Інша людина може відмовитися визнати, що є проблема
• Тебе можуть звинуватити в якихось неправомірних діях
• Вони можуть звинуватити в проблемі когось іншого
• Вони можуть вибігти з кімнати
• Може виявитися серйозна особиста проблема

У таких ситуаціях головними обов’язками є управління своїми емоціями, збереження спокою, пошук ясності та забезпечення безпеки в приміщенні. Намагайтеся розсіяти емоції, щоб запобігти несподіваному переходу розмови в конфліктну площину. Для цього вам може знадобитися змінити свій підхід на більш директивний або напористий. Можливо, доведеться припинити обговорення і зібратися знову в інший час або в інший день. Важливо продумати “що, якщо” перед початком дискусії, щоб на випадок, якщо дискусія зійде з рейок, у вас був план і на цей випадок.

Рефлексивний цикл Гіббса( edit | edit source )

Це простий інструмент, який може допомогти вам у процесі рефлексії. Відповіді на ці запитання в такій послідовності допоможуть вам швидко проаналізувати взаємодію, винести уроки та підготуватися до наступного разу.^(16)(17)(18)

1. Опишіть ситуацію, запитуючи себе: “Що сталося?”.
2. Згадайте, що ви думали та/або відчували під час взаємодії.
3. Оцініть ситуацію, запитавши себе, що було хорошим чи поганим у цьому досвіді?
4. Проаналізуйте розмову, запитавши себе, який висновок я можу зробити з цієї ситуації чи взаємодії?
5. Запитайте себе, що ще я міг би зробити, щоб досягти ліпшого результату?
6. Нарешті, подумайте над питанням, якби виникла подібна ситуація, що б я зробив (-ла)?

Посилання(edit|edit source)