Rédactrice originale – Wanda van Niekerk
Principales collaboratrices – Wanda van Niekerk et Jess Bell
Lors du démarrage ou de la gestion d’une clinique de réadaptation, les propriétaires d’entreprise doivent prendre des décisions importantes en matière de personnel et de ressources humaines. Le recrutement et la rétention efficaces de professionnels de la santé qualifiés sont essentiels pour fournir des services de santé de haute qualité, améliorer les résultats pour les patients et contribuer à une population en meilleure santé(1). Cette page explore les considérations clés lors de l’emploi de personnel dans les pratiques de réadaptation, y compris les processus de recrutement, les exigences légales et les stratégies pour soutenir les employés.
En général, les praticiens non salariés indiquent qu’ils sont plus satisfaits de leur travail et qu’ils apprécient l’indépendance que leur confère leur entreprise. Posséder sa propre entreprise peut être synonyme de plus de flexibilité, de liberté et d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cela peut favoriser un plus grand sentiment d’autonomie et une plus grande satisfaction personnelle, physique et financière(2). Cependant, la gestion d’une entreprise peut présenter des inconvénients, tels que la pression, les responsabilités, les tâches et les rôles administratifs et de gestion supplémentaires. Ces tâches et ces délais augmentent le stress au travail, tout comme d’autres facteurs de stress, tels que les longues heures de travail, la peur de l’échec et la pression pour maintenir votre réputation en tant que clinicien. Il y a aussi l’absence possible d’un « filet de sécurité » si l’entreprise ne réussit pas bien.(2)
Lors du démarrage d’une entreprise, il faut décider si l’on souhaite créer un partenariat d’affaires ou si l’on souhaite être un entrepreneur individuel. Il faut décider du moment où du personnel supplémentaire est nécessaire, de la nature de ce personnel et de la manière dont il sera recruté, embauché, géré et soutenu.(2)
Il est important de disposer d’une procédure ou d’une politique bien définie pour le recrutement et l’embauche du personnel. En tant que propriétaire d’entreprise, il convient de comprendre les aspects légaux de l’embauche de salariés, en particulier dans les professions de santé où l’inscription auprès d’un organisme professionnel est obligatoire. Dans les régions où la formation professionnelle continue est exigée pour l’inscription, il faut vérifier que les employés potentiels répondent aux critères nécessaires et sont actuellement inscrits.
En tant que propriétaire d’entreprise, il faut comprendre et respecter le droit du travail du pays et l’organisme de réglementation de la profession avant d’embaucher quelqu’un.
Il faut toujours évaluer la nécessité d’un poste en tenant compte des objectifs actuels et futurs de l’entreprise. Pour les nouveaux postes, il est important d’évaluer la durabilité et la disponibilité des ressources. Pour les postes ou les rôles existants, il faut déterminer s’ils sont toujours nécessaires ou si les tâches peuvent être réaffectées. Une analyse approfondie des tâches guide la description du poste, créant ainsi un cadre clair pour le poste. Au cours du processus de recrutement et de rétention, les employeurs doivent définir clairement les caractéristiques souhaitées des candidats potentiels(1), permettant ainsi de s’assurer que les meilleurs candidats sont sélectionnés.
Une offre d’emploi sert de guide pratique pour les employeurs et les employés. Elle présente les responsabilités, les compétences, les connaissances et les comportements attendus du candidat idéal, ainsi que ses caractéristiques idéales. Cela permet aux employés potentiels d’évaluer si leurs qualifications correspondent à ce que l’employeur recherche et de comprendre les attentes et les exigences des différents postes.
McAleer et al.(1) ont analysé les principales qualités que les employeurs recherchent chez les physiothérapeutes en début de carrière dans 578 offres d’emploi. Les caractéristiques les plus recherchées sont l’approche orientée sur le client (64,9 %), la communication et les compétences interpersonnelles (58,8 %) et les capacités de travail d’équipe (54,1 %). Les caractéristiques telles que l’empathie (4,2 %), la résilience (2,4 %) et les résultats académiques (0,3 %) sont les moins recherchées. L’emplacement a eu un impact sur les caractéristiques recherchées. Dans les grandes régions métropolitaines et régionales, l’approche orientée sur le client est une caractéristique importante. Dans les zones rurales, la passion et l’éthique du travail ont été mises en avant. Dans les petites villes rurales et les communautés isolées, des caractéristiques diverses telles que la motivation personnelle et l’intérêt pour sa profession étaient déterminantes.(1)
Une fois la période de dépôt des candidatures terminée, le processus de sélection commence par le tri des candidats. La présélection est effectuée en fonction des exigences du poste. Elle peut se faire manuellement ou à l’aide d’un logiciel.
Les candidats présélectionnés passent ensuite à l’étape de l’entretien d’embauche. Les entretiens d’embauche doivent être structurés et non discriminatoires. L’objectif de l’entretien d’embauche est de recueillir des informations et d’évaluer le candidat et ses compétences. Il est essentiel de vérifier si le candidat est inscrit à son organisme de réglementation lors de cet entretien.
Il est conseillé d’utiliser des modèles normalisés dans vos procédures pour les descriptions de poste, les calendriers d’entretien et les contrats de travail. Une fois que l’on a identifié le candidat retenu, on lui en fait part, et l’offre d’emploi peut être présentée et négociée.
Les propriétaires d’entreprise choisissent souvent d’engager des cliniciens autonomes. C’est parfois une question d’habitude, mais cela peut simplifier les tâches administratives, comme la gestion de l’impôt sur les salaires. Les propriétaires d’entreprise peuvent également adopter ce modèle parce qu’ils pensent qu’il offre une meilleure protection financière à leur entreprise.
Le statut de travailleur autonome peut également être avantageux pour les cliniciens, car il offre généralement une plus grande flexibilité (par exemple, en matière de congés et d’horaires)(2). Ils peuvent également être en mesure de négocier des incitations basées sur les performances, telles que des taux de rémunération variables en fonction des performances.
Il incombe au propriétaire d’une entreprise de respecter la législation du travail de son pays et de son organisme de réglementation de la profession en ce qui concerne l’embauche de cliniciens autonomes ou contractuels.
Les contrats de travail sont nécessaires pour chaque poste dans une entreprise, qu’il s’agisse d’un employé ou d’un travailleur contractuel. Un contrat de travail juridiquement exécutoire doit comporter certains éléments clés, notamment(4) :
Il est préférable d’avoir des contrats de travail écrits plutôt que des contrats verbaux. Les contrats devraient également être adaptés à l’accord spécifique plutôt que d’utiliser une version standardisée.(4)
En tant que propriétaire d’entreprise, il est important de soutenir son personnel afin qu’il puisse exceller dans ses fonctions et continuer à se perfectionner en tant que clinicien. Le soutien peut être offert par le biais de la supervision et d’activités de formation professionnelle continue (FPC). Cela peut varier en fonction du type d’entreprise ou de clinique que l’on exploite. Les activités de soutien peuvent inclure des réunions d’équipe régulières, un compagnonnage et des appréciations formels, ou des politiques de la porte ouverte avec une assistance impromptue en cas de besoin.
Il existe également diverses options pour les activités de FPC, notamment l’auto-apprentissage par les cliniciens, les abonnements à des plateformes en ligne et la participation à des événements de FPC externes, tels que des conférences et des cours en présentiel. Dans les petites entreprises, il est essentiel d’encourager le personnel à participer à des activités de FPC ou d’organiser des activités au sein l’entreprise, car les cliniciens se sentent souvent isolés lorsqu’ils travaillent seuls ou dans des cliniques de petite taille.(2)
Les possibilités de perfectionnement professionnel ont un impact significatif sur la rétention du personnel dans le secteur de la réadaptation. Elles sont également un facteur clé de la satisfaction et du bien-être au travail.(5)
Le passage de l’université à la pratique clinique peut s’avérer difficile pour les nouveaux diplômés. Ils doivent faire face à des tâches administratives peu familières, à une liste de patients de plus en plus longue et à des cas de plus en plus complexes. Le soutien sur le lieu de travail peut avoir un impact positif sur cette transition. Les employeurs doivent être en mesure d’identifier les limites d’un nouveau diplômé et de lui apporter le soutien nécessaire pour l’aider à progresser.(5)
Pour les aider à s’intégrer dans le monde du travail et à améliorer leur satisfaction professionnelle et leur engagement, les employeurs peuvent proposer des programmes structurés d’orientation et de mentorat. Le mentorat peut inclure les connaissances et les compétences cliniques et entrepreunariales, la pratique autonome en tant que clinicien et la gestion du temps.(6)
Parmi les autres stratégies visant à faciliter cette transition pour les nouveaux diplômés, on peut citer l’attribution d’un plus petit nombre de dossiers aux nouveaux employés, des rendez-vous plus longs, l’octroi d’un salaire en plus d’une commission, le mentorat des nouveaux employés, la désignation de collègues plus expérimentés en tant que mentors et l’encouragement à la formation continue(5).
Il a été constaté que les employés nouvellement embauchés, en particulier les nouveaux diplômés, apprécient « le soutien informel, sans jugement, accessible des physiothérapeutes expérimentés au sein de leur clinique et d’autres personnes au sein de l’organisation(7)». Il est de la responsabilité du propriétaire de l’entreprise d’offrir à ses employés des possibilités de perfectionnement professionnel, des mécanismes de soutien et des réseaux. En outre, les nouveaux diplômés souhaitent bénéficier d’une formation informelle par le biais de relations, d’interactions et d’initiatives sur le lieu de travail. Les sessions cliniques et pratiques proposées par des collègues expérimentés dans un cadre informel sont très appréciées et contribuent au perfectionnement clinique, à la confiance et à la préparation des cliniciens nouvellement diplômés.(8)
L’intention de mouvement – définie comme l’intention de rester ou de quitter une entreprise – est un indicateur précoce des démissions potentielles d’une entreprise. La théorie « push-pull-stay » est un cadre utile pour comprendre les facteurs qui peuvent influencer les intentions de rester/de quitter.(9) Les facteurs « push » poussent les employés à quitter leur travail. Les facteurs « pull » attirent les salariés vers d’autres opportunités. Les facteurs « stay » sont des facteurs qui encouragent ou motivent les employés à poursuivre avec leur même travail. En reconnaissant ces différentes influences, il peut être plus facile de prévoir et de gérer la rétention des employés.
Dans les professions de la réadaptation, les facteurs « push » et « pull » comprennent(9) :
Les facteurs « stay » comprennent(9) :
En tant qu’employeur, il est important d’envisager des stratégies de fidélisation pour s’assurer que son entreprise puisse continuer à fournir des services de santé de haute qualité.
Les stratégies de perfectionnement professionnel peuvent avoir un impact positif sur la rétention des employés. Le perfectionnement professionnel peut être favorisé par des facteurs tels que la progression de carrière, l’accès à la FPC, le mentorat et la supervision par les pairs, ainsi que la prise en compte des facteurs de stress sur le lieu de travail. Bien que la FPC soit un facteur clé, elle peut être difficile à maintenir dans certains contextes financiers. Des solutions peu coûteuses telles que les communautés de pratique (en personne ou en ligne) ont également un impact positif sur la rétention des employés. D’autres expériences d’apprentissage, telles que les discussions cliniques, le mentorat et l’évaluation par les pairs, ont également un impact et les employeurs devraient veiller à ce que ces possibilités soient offertes à leurs employés.
Les employeurs peuvent s’attaquer aux facteurs de stress sur le lieu de travail en organisant des séances de formation au bien-être clinique et à la résilience. Il est également recommandé de mettre en place des politiques organisationnelles qui protègent le temps du clinicien pour les activités non cliniques. Souvent, les cliniques de réadaptation qui offrent des soins aigus proposent des heures de service étendues, ce qui oblige les cliniciens à travailler la fin de semaine, le soir ou à être de garde. Les propriétaires d’entreprises devraient mettre en place des politiques de soutien (telles que deux jours de congé consécutifs après avoir été de garde) et mettre en œuvre des systèmes d’autogestion afin d’améliorer l’autonomie des cliniciens.(9)
La vidéo facultative suivante traite des stratégies de rétention des employés dans les clinique de physiothérapie. On y aborde une série de sujets, notamment la compréhension de la rotation des employés, le développement d’une culture d’entreprise forte, les modèles de rémunération, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le mentorat et la création de parcours de carrière.