Introduction au mentorat

Éditeur original Angela Patterson

Principaux contributeursEwa Jaraczewska et Jess Bell

Introduction(edit | edit source)

Un mentorat réussi est un programme vital qui conduit au succès et à la satisfaction à la fois des mentors et des mentorés. Les mentors servent de modèles de référence et guident les mentorés dans leur développement personnel et professionnel. Par contre, les programmes formels de mentorat dans le domaine des soins de santé sont souvent déficients. Cet article définit le mentorat et décrit ce qui constitut la clé de la réussite dans un programme de mentorat.

Définitions(edit | edit source)

Mentorat(edit | edit source)

Le mentorat est le processus de formation d’une relation entre une ou plusieurs personnes expérimentées – les mentors – dans un domaine de pratique fondé sur les données probantes dans un cadre clinique et/ou universitaire, guidant une ou plusieurs personnes – les mentorés – dans le développement et la réévaluation de compétences et de connaissances pour leur développement personnel et professionnel. (1)

Mentor(edit | edit source)

Un mentor est une personne possédant une expérience et des connaissances avancées dans un domaine de la pratique clinique ou de l’éducation, qui conseille et guide une autre personne dans le développement de ses compétences et de ses connaissances en vue de son épanouissement personnel et professionnel. Un mentor est « un partenaire actif dans une relation continue qui aide un mentoré à maximiser son potentiel ». (2)

Mentoré(edit | edit source)

Le mentoré est une personne réceptive au développement de nouvelles compétences et connaissances dans sa formation et/ou sa pratique clinique par le biais d’une collaboration avec un mentor. (1)

Types de mentorats ( éditer | éditer la source )

Un mentorat peut être complété sous plusieurs formes. (3) Dans les situations où le mentor et le mentoré sont proches, le mentorat en personne peut s’avérer le plus bénéfique. Un mentoré recherche souvent des conseils et des connaissances dans des domaines où il n’y a pas de mentor local possédant l’expertise nécessaire pour établir une relation de mentorat. (4) (1) Le mentorat virtuel peut donner accès à des mentors nationaux et internationaux. Qu’il soit en personne ou virtuel, le mentorat peut être individuel, en groupe ou en équipe. Le mentorat fonctionnel est un autre modèle de mentorat dans lequel le mentor fonctionnel guide le mentoré pour un projet spécifique. Parmi les exemples de projets, on peut citer l’élaboration d’un nouveau cours ou la planification et la mise en œuvre de nouveaux services cliniques.(5)

Type de mentorat Caractéristique
Mentorat virtuel Accès au niveau national et international via l’internet et les plateformes de messagerie
Mentorat traditionnel (modèle de travail en dyade) Sous forme individuelle (en tête-à-tête)
Mentorat en équipe Deux mentors ou plus travaillant avec deux mentorés ou plus, la relation de mentor à mentoré ne dépassant pas un rapport de un à cinq
Mentorat par les pairs De mentors experts à mentorés experts. Ce type de mentorat est bénéfique dans les régions disposant de moins de ressources (5)
Modèle de mentorat facilité par les pairs Cohortes de pairs supervisées par le(s) mentor(s) superviseur(s) senior (5)
Mentorat fonctionnel Le mentor fonctionnel guide le mentoré dans un projet spécifique (5)

Le mentor ( éditer | éditer la source )

Les mentors sont des experts dans leurs domaines de connaissances et de compétences et peuvent fournir des orientations et des conseils en matière de pratiques fondées sur des données probantes dans le cadre d’une relations de collaboration.

Au cours du processus de mentorat, les mentors doivent posséder les compétences et les caractéristiques suivantes : (1)

  • Accessible, réactif, ponctuel et constant
  • Capable d’établir un programme et de le suivre (6)
  • Capable d’accepter la critique (6)
  • Compétences en matière de communication professionnelle efficace, incluant l’écoute active
  • Capable de fournir un retour d’information opportun et constructif
  • Capables de partager ses connaissances et ses expériences de manière pratique
  • Capable de favoriser la pensée critique et la réflexion
  • Capable de mettre de côté les préjugés personnels et ne pas porter de jugement
  • Attitude positive, respectueuse, inspirante et motivante
  • Capable de responsabiliser le mentoré
  • Capable de fixer des objectifs réalistes et offrire des ressources d’apprentissage variées
  • Capable d’instaurer une confiance mutuelle et de maintenir la confidentialité

Le mentor doit mettre de côté les hypothèses circonstancielles et aussi tenir compte de la culture, de l’environnement de travail et des ressources disponibles du mentoré. Ses conseils et son orientation doivent être pratiques et correspondre à ce que le mentoré peut réaliser. Le mentor doit montrer de l’intérêt pour la relation de mentorat et pour le partage des compétences et des connaissances. Le mentor doit aussi s’adapter aux besoins du mentoré et être enthousiaste à l’idée d’enseigner, sachant qu’il peut fournir une formation et un accompagnement.

Voici la description d’un mentor. Un mentor est :

M – motivant, E – efficace, N – non critique, T – trustworthy (fiable), O – ouvert comme communicateur R – réfléchi = MENTOR

Les signes d’un mauvais mentor (« tourmenteur ») sont les suivants : (7)

  • Interprète mal le potentiel d’un mentoré
  • Ne respecte pas les limites professionnelles
  • N’écoute pas l’avis du mentoré
  • Démontre un comportement non éthique
  • Ne représente pas fidèlement les aptitudes, les connaissances et les compétences personnelles
  • Ne consacre pas de temps à la relation de mentorat et n’assure pas le suivi auprès du mentoré
  • Communique mal, incluant les critiques

Le mentoré ( éditer | éditer la source )

Les mentorés (ou protégés) peuvent être des praticiens en réadaptation, des étudiants et/ou des éducateurs issus de toutes les professions de la réadaptation à la recherche d’aptitudes, de connaissances et de compétences avancées dans leurs domaines de pratique. (1) Les mentorés doivent chercher à établir une relation de collaboration afin de favoriser leur développement personnel et professionnel dans le but de mieux servir leurs patients et/ou leurs étudiants. Au cours du processus de mentorat, les mentorés doivent posséder les compétences et caractéristiques suivantes :

  • Accessible, réactif, ponctuel et constant
  • Compétences en matière de communication professionnelle efficace, incluant l’écoute active
  • Capable de prendre des initiatives et être prêt à proposer des idées et à poser des questions
  • Capable de demeurer activement engagé
  • Capable d’apprendre de manière active et continue
  • Ouvert à un retour d’information constructif
  • Capable de mettre de côté ses préjugés personnels et ne pas porter de jugement
  • Démontre une attitude positive et respectueuse
  • Fixe des objectifs réalistes et assure le suivi au niveau des ressources d’apprentissage
  • Capable de réserver suffisamment de temps dans son emploi du temps pour mettre en œuvre les conseils et les tâches suggérés par le mentor

Le mentoré doit montrer de l’intérêt pour les aptitudes, connaissances et compétences conseillées par le mentor et pour la relation de mentorat.

La relation de mentorat ( éditer | éditer la source )

La relation de mentorat vise à accélérer le développement personnel et professionnel des praticiens, des étudiants et des éducateurs en réadaptation en renforçant leurs aptitudes générales et spécialisées, leurs connaissances et leurs compétences en matière de pratiques fondées sur des données probantes aux niveaux national et international. Les relations de mentorat peuvent être intraprofessionnelles ou interprofessionnelles.

Une relation mentor-mentoré réussie présente les caractéristiques suivantes : (8)

  • Les deux parties sont engagées dans la relation avec le désir de participer
  • Collaboration à des objectifs communs
  • Maintien de la confidentialité
  • Respect mutuel
  • Honnêteté et ouverture
  • Les deux parties sont responsables de la réussite du mentorat
  • Identification et soutien des points forts de chacun
  • Calendrier de communication réalisable pour les deux parties

Phases de la relation de mentorat ( éditer | éditer la source )

Phase 1 ( edit | modifier la source )

La relation de mentorat commence par une réflexion personnelle du mentor et du mentoré sur leur état de préparation à la collaboration. (9) Ensuite, le mentor et le mentoré se demandent s’ils sont prêts à s’engager dans les exigences de participation à cette relation et s’ils ont le temps et l’énergie nécessaires pour s’engager dans cette relation. Ne pas s’engager à 100 % dans la relation peut entraîner une méfiance à l’égard du mentorat et un désintérêt pour un engagement futur. Une relation de mentorat réussie associe le mentor et le(s) mentoré(s) pendant toute la durée du mentorat.

Phase 2 ( edit | modifier la source )

Au cours de cette phase, le mentor et le mentoré apprennent à se connaître et à connaître leurs domaines de pratique clinique ou d’éducation, discutent de la structure de l’environnement de mentorat et fixent les objectifs et le calendrier. Les points de discussion sont les suivants : (9)

  • Présentations, incluant les antécédents et l’expérience
  • Clarifier le champ d’activité, l’environnement et les ressources disponibles du mentoré
  • Fixer des objectifs
  • Discuter des attentes en matière de retour d’information
  • Fixer le calendrier et la disponibilité du mentor/mentoré

Phase 3 ( edit | modifier la source )

Cette phase permet au mentoré d’appliquer les conseils fournis par le mentor et ses nouvelles connaissances et compétences à sa pratique. (9) Le mentoré s’efforce d’acquérir la confiance et les compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs. Le mentor fournit un retour d’information constructif et des conseils continus afin d’encourager le mentoré à poursuivre son acquisition de connaissances et de compétences. Enfin, le mentoré réfléchit à sa progression.

La relation de mentorat suivra une progression similaire dans un mentorat de groupe (un mentor pour un ou plusieurs mentorés). Les mentorés doivent présenter les mêmes caractéristiques, en ajoutant un accent sur le respect des autres membres du groupe.

Fournir un retour d’information efficace ( éditer | éditer la source )

Dans une relation de mentorat, le mentor et le ou les mentorés fournissent un retour d’information. (9) Un bon retour d’information est constructif et non menaçant, et le destinataire demeure ouvert et réceptif à ce retour d’information. Un retour d’information efficace est nécessaire pour faire progresser l’apprentissage. Inversement, un retour d’information inefficace peut nuire à la relation et retarder la réalisation des objectifs.

Exemples de retour d’information efficace :

  • Mentor – solidaire, clair, sensible, spécifique, ponctuel, tolérant, activement engagé, authentique
  • Mentoré – tolérant, activement engagé, ouvert, réfléchi, respectueux, réceptif

Exemples de retour d’information inefficace :

  • Mentor – offensif, moralisateur, superficiel, non ponctuel, insensible, fermé, défensif
  • Mentoré – offensif, fermé, passif, défensif, irrespectueux

Défis obervés dans les relations de mentorat ( éditer | éditer la source )

Il n’est pas réaliste de croire que toutes les relations de mentorat se déroulent sans difficultés. (10) Si la collaboration ne profite pas au mentor et au mentoré, un examen des attentes et des influences négatives peut mettre en évidence un ou plusieurs des facteurs suivants.

  • Inadéquation entre le mentor et le mentoré en raison de conflits de valeurs, de personnalités différentes, ou de divergences dans les styles de collaboration
  • Négligence du mentor à répondre aux besoins du mentoré
  • Manque d’expertise du mentor
  • Attitude négative à l’égard de la collaboration et préjugés personnels ou pessimisme
  • Attentes irréalistes (11)
  • Dépendance excessive à l’égard du mentor (11)
  • Absence de reconnaissance et de prise en compte des objectifs, des valeurs personnelles et des besoins du mentoré (11)

Exercice à compléter ( éditer | éditer la source )

Si vous avez déjà participé à une relation de mentorat, répondez aux questions suivantes :

  1. Quelles caractéristiques de la relation étaient les plus importantes pour vous ?
  2. Quelles caractéristiques de la relation n’étaient pas présentes mais auraient amélioré l’efficacité de la relation ?

Si vous n’avez jamais participé à une relation de mentorat, répondez par les caractéristiques qui seraient les plus importantes pour vous lorsque vous envisagerez le mentorat.

Considérations éthiques ( éditer | éditer la source )

Le mentorat joue un rôle crucial dans la formation des professionnels de la santé, et toutes les problématiques éthiques découlant de la relation entre le mentor et le mentoré doivent être évaluées et prises en charge. (1) (12)

  • Confidentialité – les mentors et les mentorés doivent préserver la confidentialité des informations échangées dans toutes formes de communication, conformément aux bonnes pratiques professionnelles.
  • Conflit d’intérêts – tout conflit d’intérêts doit être reconnue.
  • Propriété intellectuelle – le mentor et le mentoré peuvent partager des exemples de leur travail. L’un n’a pas le droit d’utiliser la propriété intellectuelle de l’autre sans mentionner la source de l’information.
  • Pouvoir – un déséquilibre dans la relation pourrait se produire. L’un n’a pas le droit d’intimider, d’exploiter ou de harceler l’autre.
  • Attentes irréalistes – la relation de mentorat doit éviter les fausses attentes telles que ne pas se présenter aux réunions, ne pas répondre rapidement aux messages, ne pas être accessible et ne pas accomplir les tâches convenues.
  • Accès – les mentors et les mentorés doivent permettre l’accès à tous les individus, quel que soit leur parcours personnel ou professionnel, et soutenir des objectifs diversifiés.

Considérations culturelles ( éditer | éditer la source )

Les relations de mentorat sont influencées par les perspectives culturelles du mentor et du mentoré. (13) (14) Les attentes relatives à la relation de mentorat exigent que le mentor et le mentoré partagent leurs perspectives culturelles. Les perspectives culturelles incluent, sans s’y limiter, le sexe, l’âge, l’appartenance religieuse, l’ethnicité, les ressources et la vision du monde. Pour que les relations de mentorat soient fructueuses, il faut que les perspectives suivantes soient prises en compte afin de demeurer réalistes.

  • Lorseque les participants sont de différentes cultures, l’instauration de la confiance dans la relation de mentorat peut prendre plus de temps .
  • La communication entre différentes cultures augmente le risque de mauvaise communication.
  • Des malentendus, y compris sur la perception de l’éthique, pourraient survenir.
  • Connaître les attentes culturelles dès le début de la relation de mentorat peut réduire les idées fausses.
  • Les mentors qui tiennent compte des attentes culturelles des mentorés sont plus efficaces.
  • Les mentorés pourraient instinctivement accepter les suggestions du mentor afin de maintenir la cohérence de la relation et d’éviter les conflits.
  • Dans une relation de mentorat de groupe, un retour d’information individuel entre le mentor et le mentoré est parfois nécessaire, car le mentoré peut se sentir discrédité si ce retour d’information est fourni par des pairs.

Le résultat du mentorat ( éditer | éditer la source )

Les objectifs d’un programme de mentorat peuvent être différents pour chaque programme. En général, il existe deux types d’objectifs :

  1. Les objectifs qui répondent à des besoins spécifiques. En voici quelques exemples : (5)
    1. Compléter un projet
    2. Développement de liens avec des organisations locales ou nationales
  2. Les objectifs globaux :
    1. Développement professionnel ou de la carrière
    2. Réussite académique ou clinique
    3. Réseautage
    4. Rétention et participation à un programme

Le programme de mentorat devrait : (15) (16)

  • Établir et soutenir des relations de collaboration nationales et internationales entre les professionnels en réadaptation.
  • Offrir un développement personnel et professionnel au mentoré afin d’améliorer la qualité des services en réadaptation et de l’éducation à l’échelle mondiale.
  • Accroître l’accès aux ressources en matière de pratiques fondées sur des données probantes afin de soutenir l’application des aptitudes, des connaissances et des compétences dans une perspective mondiale.
  • Renforcer les capacités institutionnelles.
  • Fournir des conseils objectifs et un retour d’information basé sur des connaissances spécialisées afin d’atteindre les objectifs.
  • Construire et développer des réseaux personnels de spécialistes dans le domaine de la réadaptation.

Les avantages du mentorat ( éditer | éditer la source )

Le processus de mentorat doit bénéficier mutuellement aux mentors et aux mentorés par le biais de leur développement personnel, de leur développement de carrière, de leur enrichissement personnel et de leur stimulation professionnelle.

Avantages pour le mentor ( éditer | éditer la source )

Les avantages pour le mentor incluent (17) (18)

  • Un sentiment de valorisation à travers l’aide apportée aux autres
  • Une amélioration des compétences de communication en matière d’écoute et de retour d’information
  • Une augmentation de l’engagement dans des pratiques réflexives
  • Le développement de l’épanouissement professionnel et de la satisfaction professionnelle
  • Un sentiment de contribuer à de bonnes pratiques de réadaptation au sens plus large
  • Une amélioration des compétences en matière d’orientation et d’enseignement
  • Des crédits de développement professionnel en fonction de la profession et de la réglementation

Avantages pour le mentoré ( éditer | éditer la source )

Les avantages pour le mentoré incluent : (17) (18)

  • Une amélioration des compétences en matière de prise de décision clinique
  • Le renforcement de l’identité professionnelle et du professionnalisme
  • Une amélioration de la confiance en soi
  • Une augmentation de l’engagement dans des pratiques réflexives
  • Une amélioration de la satisfaction au travail
  • Un sentiment de validation
  • Un accès à des ressources de pratique fondée sur des données probantes

Ressources(edit | edit source)

  1. Lewellen-Williams C, Johnson VA, Deloney LA, Thomas BR, Goyol A, Henry-Tillman R. The POD: a new model for mentoring underrepresented minority faculty. Acad Med. 2006 Mar;81(3):275-9.
  2. Jackson VA, Palepu A, Szalacha L, Caswell C, Carr PL, Inui T. « Having the right chemistry »: a qualitative study of mentoring in academic medicine. Acad Med. 2003 Mar;78(3):328-34.

Références(edit | edit source)

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Burgess A, van Diggele C, Mellis C. Mentorship in the health professions: a review. Clin Teach. 2018 Jun;15(3):197-202.
  2. Frei E, Stamm M, Buddeberg-Fischer B. Mentoring programs for medical students–a review of the PubMed literature 2000-2008. BMC Med Educ. 2010 Apr 30;10:32.
  3. Mullen CA, Klimaitis CC. Defining mentoring: a literature review of issues, types, and applications. Ann N Y Acad Sci. 2021 Jan;1483(1):19-35.
  4. Henry-Noel N, Bishop M, Gwede CK, Petkova E, Szumacher E. Mentorship in Medicine and Other Health Professions. J Cancer Educ. 2019 Aug;34(4):629-637.
  5. 5.0 5.1 5.2 5.3 5.4 Kashiwagi DT, Varkey P, Cook DA. Mentoring programs for physicians in academic medicine: a systematic review. Academic Medicine. 2013 Jul 1;88(7):1029-37.
  6. 6.0 6.1 Rose GL, Rukstalis MR, Schuckit MA. Informal mentoring between faculty and medical students. Acad Med. 2005 Apr;80(4):344-8.
  7. Mentoring Handbook. Second Edition. The American Heart Association 2008. Available from https://professional.heart.org/-/media/PHD-Files-2/Membership/mentoring_handbook_second_edition_ucm_323211.pdf (last access 17.04.2023)
  8. Straus SE, Johnson MO, Marquez C, Feldman MD. Characteristics of successful and failed mentoring relationships: a qualitative study across two academic health centres. Acad Med. 2013 Jan;88(1):82-9.
  9. 9.0 9.1 9.2 9.3 Sinclair PM, Pich J, Hennessy M, Wooding J, Williams J, Young S and Schoch M. Mentorship in the health disciplines. Renal Society of Australasia Journal 2015; 11(1): 41-46.
  10. Canadian Coalition for global health research. (2007). Module Two: Competency in Mentoring. Available from https://www.yumpu.com/en/document/read/38260981/module-two-competency-in-mentoring-the-inclen-trust. (last access 17.04.2023)
  11. 11.0 11.1 11.2 Pololi L, Knight S. Mentoring faculty in academic medicine. A new paradigm? J Gen Intern Med. 2005 Sep;20(9):866-70.
  12. Kow CS, Teo YH, Teo YN, Chua KZ, Quah EL, Kamal NH, Tan LH, Cheong CW, Ong YT, Tay KT, Chiam M. A systematic scoping review of ethical issues in mentoring in medical schools. BMC Medical Education. 2020 Dec;20(1):1-0.
  13. Osula B, Irvin SM.Cultural Awareness in Intercultural Mentoring: A Model for Enhancing Mentoring Relationships. International Journal of Leadership Studies, 2009; 5(1): 37-50.
  14. Prasad S, Sopdie E, Meya D, Kalbarczyk A, Garcia PJ. Conceptual Framework of Mentoring in Low- and Middle-Income Countries to Advance Global Health. Am J Trop Med Hyg. 2019 Jan;100(1_Suppl):9-14.
  15. Hansoti B, Kalbarczyk A, Hosseinipour MC, Prabhakaran D, Tucker JD, Nachega J, Wallis L, Stiles JK, Wynn A, Morroni C. Global Health Mentoring Toolkits: A Scoping Review Relevant for Low- and Middle-Income Country Institutions. Am J Trop Med Hyg. 2019 Jan;100(1_Suppl):48-53.
  16. Doyle NW, Gafni Lachter L, Jacobs K. Scoping review of mentoring research in the occupational therapy literature, 2002-2018. Aust Occup Ther J. 2019 Oct;66(5):541-551.
  17. 17.0 17.1 Yap HW, Chua J, Toh YP, Choi HJ, Mattar S, Kanesvaran R, Krishna LKR. Thematic review of mentoring in occupational therapy and physiotherapy between 2000 and 2015, sitting occupational therapy and physiotherapy in a holistic palliative medicine multidisciplinary mentoring program. J Palliat Care Pain Manage, 2017; 2(1):1-10.
  18. 18.0 18.1 Henry-Noel N, Bishop M, Gwede CK, Petkova E, Szumacher E. Mentorship in Medicine and Other Health Professions. J Cancer Educ. 2019 Aug;34(4):629-637.


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