Розвиток високопродуктивних команд

Рамка лідерства в реабілітації забезпечує структуру для лідерства та керівництва, щоб допомогти нам вдосконалити наші лідерські навички.

Що таке високопродуктивна команда?( edit | edit source )

Високопродуктивна команда – це команда, яка розуміє свою мету, цінності якої чітко визначені, а члени команди взаємно підзвітні за результати.(1) Члени команди віддані досягненню визначених результатів команди. Конкретні характеристики високопродуктивної команди охоплюються абревіатурою PERFORM:(2)

  • Цілеспрямованість (Purpose), довіра та спільні цінності
  • Повноваження (Empowerment) у прийнятті рішень
  • Взаємовідносини (Relationships) та комунікація
  • Гнучкість (Flexibility) та автономія
  • Оптимальна (Optimal) продуктивність та ефективність
  • Визнання (Recognition) та вдячність
  • Моральний (Morale) дух та залученість(1)(2)

Цілеспрямованість, довіра та спільні цінності( edit | edit source )

Члени високопродуктивної команди розумітимуть мету своєї роботи і довірятимуть іншим членам команди. На цій основі команда узгодить завдання, визначить ролі та розробить стратегії.(1)

Розширення можливостей у прийнятті рішень( edit | edit source )

Команда отримує повноваження, коли вона розуміє параметри прийняття рішень і мету організації чи команди. Якщо практика прийняття рішень та підзвітність чітко визначені, члени команди можуть мати автономію та можливість реалізовувати колективну та особисту владу. Високопродуктивні команди здатні до самоменеджменту та самостійного досягнення мети і результатів.(1) Дослідження 2016 року, проведене Jiang та його колегами, свідчить, що ефективність розширення повноважень команди залежить від культурного контексту команди.(3)

Взаємовідносини та комунікація( edit | edit source )

Комунікація в команді тісно пов’язана з її ефективністю.(4) Важливо, щоб члени команди відчували, що вони можуть ризикувати, а також без страху ділитися своїми думками, поглядами та почуттями. У високопродуктивній команді цінуються розбіжності в думках. Якщо вони створюють конфлікт, важливо, щоб цей конфлікт вирішувався з повагою.(1) Важливо також зазначити, що адаптивність команди пов’язана зі здатністю членів команди ефективно спілкуватися про завдання та дії.(5)

Гнучкість та автономія( edit | edit source )

Високопродуктивна команда має здатність адаптуватися до мінливих умов. Ролі розподілені і всі члени команди здатні підтримувати один одного. Сильні сторони кожного визначаються та використовуються.(2)(1)

Оптимальна продуктивність та ефективність( edit | edit source )

Високопродуктивні команди завжди прагнуть досягти оптимальної продуктивності та ефективності. Вони мають високі стандарти, прагнуть дотримуватися дедлайнів і досягати поставленої мети. Вони також підзвітні один одному, але кожен пишається досягненнями команди.(1)(2)

Визнання та вдячність( edit | edit source )

Усі, включно з лідером, визнають внесок один одного. Завдяки цьому члени команди відчувають, що їх цінують і з ними рахуються.(1)

Моральний дух та залученість( edit | edit source )

Моральний дух (Morale) – це гордість, яка виникає через приналежність до команди та досягнення визначених завдань. Залученість – це емоційний зв’язок, який члени команди відчувають по відношенню до інших членів групи. Члени команди з високим рівнем залученості почуватимуться впевнено та з ентузіазмом. Вони будуть оптимістично налаштовані на досягнення бажаних результатів.(2)(1)

Ці атрибути, про які йшлося вище, мають переваги для всіх, хто пов’язаний з командою, від членів команди до клієнтів, організацій та лідерів команд.(1)

Team image.jpg

Загальні виклики розвитку команди( edit | edit source )

Для лідера важливо усвідомлювати підводні камені розвитку команди. Це дозволяє лідеру діяти на випередження і забезпечити команді можливість стати високопродуктивною.(1)

Довіра(edit|edit source)

Більшість моделей розвитку команди зосереджені на якнайшвидшому розвитку позитивних стосунків.(6) Довіра в команді має важливе значення. Те, як вирішуються конфлікти, має значний вплив на те, чи розвивається довіра в команді, чи ні. Хоча у лідерів може виникнути спокуса уникати конфліктів, необхідно заохочувати продуктивні розбіжності в поглядах. Важливо, щоб кожен у команді відчував, що може ділитися своїми поглядами чи думками. Вони повинні знати, що кожна точка зору цінується і буде поважатися. Команди, однак, не є статичними – члени команди приходять і йдуть. Це може вплинути на міжособистісну динаміку, що, в свою чергу, може порушити довіру в команді.(1)

Зв’язок(edit|edit source)

Зв’язок може бути ускладнений, особливо для розпорошених команд. Оскільки такі команди рідко зустрічаються особисто, їм доводиться спілкуватися за допомогою технологій. Це майже неминуче призводить до періодичних непорозумінь.(1) Деякі стратегії для вирішення цієї проблеми включають:

  • Відео-зустрічі
  • Періодичні особисті зустрічі
  • Електронні або текстові інструкції(1)

Фокус(edit|edit source)

Іноді члени команди можуть відволікатися і втрачати фокус. Лідер команди повинен переконатися, що члени команди чітко розуміють пріоритети, особливо на ранній стадії розвитку команди.(1)

Імпульс(edit|edit source)

Зміни у складі команди, організаційна реструктуризація, зміни у фінансуванні або міжособистісна напруженість можуть вплинути на динаміку. Лідер повинен вміти діяти так, щоб забезпечити команді можливість перезавантажитися або оновитися, щоб продовжувати рухатися вперед.(1)

Складність(edit|edit source)

Зосередженість на спільному прийнятті рішень і колективних діях додає певної складності у виконанні завдань. Це може розчаровувати деяких членів команди, оскільки деякі люди вважають за краще, щоб лідер діяв одноосібно. Однак високоефективні команди, як правило, покладаються на колективну мудрість в команді.(1)

Організаційні питання( edit | edit source )

Ієрархічна система прийняття рішень в організаціях, а також динаміка влади, конфліктуючі завдання та системні бар’єри – все це впливає на здатність команди досягати своєї мети. Це особливо актуально, оскільки члени команди часто мають мало впливу на ці чинники. Лідер повинен вміти виявляти та усувати якомога більше бар’єрів, щоб забезпечити успіх команди.(1)

Patrick Lencioni: П’ять дисфункцій команди( edit | edit source )

У цій книзі Lencioni обговорює виклики, з якими можуть зіткнутися лідери команд, намагаючись створити високопродуктивну команду.(7) Вони охоплюють:

  • Відсутність довіри між членами команди. Як ми вже говорили вище, довіра має важливе значення в команді. Вона дозволяє членам команди налагодити взаєморозуміння один з одним, а також відчувати впевненість у тому, що вони можуть без страху ділитися ідеями, недоліками та вразливими місцями. Якщо члени команди довіряють один одному, вони без вагань проситимуть або пропонуватимуть допомогу. Однак, якщо довіри немає, члени команди можуть працювати окремо і не брати участі в командних заходах.(1)
  • Страх конфлікту – прагнення зберегти гармонію (навіть якщо вона штучна) знижує продуктивність. Страх перед конфліктами знижує креативність і призводить до більш поверхневих стосунків та відсутності взаєморозуміння.(1)
  • Відсутність прихильності в команді – Lencioni припускає, що є дві основні причини відсутності прихильності в команді:
    • Відсутність згоди/консенсусу в команді, що призводить до того, що члени команди почуваються розчарованими або незацікавленими. Консенсус досягається тоді, коли ідеї кожного були почуті, а рішення приймаються командою в цілому.
    • Нерішучість – якщо члени команди відчувають невпевненість щодо того, що робити, страждає їхня відданість та моральний дух(1)
  • Уникнення підзвітності – іноді бажання уникнути особистого дискомфорту заважає членам команди або лідерам притягувати один одного до відповідальності.(1)
  • Неувага команди до результатів – якщо члени команди ставлять власні мету/потреби вище за мету команди, команда буде менш здатна досягти результатів.(1)

Психологічна безпека у високопродуктивній команді( edit | edit source )

Психологічна безпека команди – це спільне переконання, що члени команди відчувають себе в безпеці щодо міжособистісних ризиків, які можуть виникнути через їхню поведінку в командному контексті.(8)

Відчуття психологічної безпеки в команді підвищує її продуктивність. Насправді, воно в чотири рази важливіше, ніж будь-який інший чинник у формуванні продуктивності. Психологічна безпека гарантує, що члени команди почуватимуться щасливими, коли проситимуть про допомогу, пропонуватимуть її чи відмовлятимуть. Вони зможуть обговорювати проблеми та визнавати, якщо чогось не знають.(1)

Якщо член команди боїться, що його будуть дражнити/ображати інші члени команди, він не буде висувати ідеї чи обговорювати свої думки/цінності/проблеми. Це може призвести до того, що проблеми залишаться прихованими, а робота не буде оптимальною.(1)

Що може зробити лідер команди, щоб оцінити, чи почуваються члени команди в безпеці?

  • Шукайте можливості підтримати розмову
  • Пам’ятайте про соціальну чутливість всередині та між членами команди. У командах із середньою або низькою ефективністю члени команди менше усвідомлюють почуття інших членів команди. У високопродуктивних командах члени команди розуміють, що відчувають інші, на основі тону голосу, виразу обличчя та інших невербальних сигналів.(1) Досліджуючи емоційний інтелект (ЕІ) в команді, Chang зі співавт. виявили, що високий ЕІ середнього члена команди або високий ЕІ лідера допомагає пояснити високу продуктивність в команді.(9)

Існує п’ять ключових елементів, які впливають на психологічну безпеку команди.

  • Лідер команди – його/її поведінка впливає на команду. Члени команди отримують від лідера підказки про те, що цінується, а що ні.
  • Довіра та повага між членами команди впливають на атмосферу в колективі.
  • Організаційна підтримка. Якщо не вистачає організаційної підтримки, команди, швидше за все, стикатимуться з перешкодами, які впливатимуть на продуктивність
  • Командні звички. Рутинні процедури, які члени команди виробляють під час спільної роботи, або дозволять членам команди бути відкритими/не соромитися бути самими собою, або заважатимуть цьому відбуватися.
  • Практики взаємодії. Члени команди повинні мати можливість практикувати взаємодію без того, щоб це безпосередньо впливало на їхню роботу.(1)

Етапи розвитку групи за Tuckman( edit | edit source )

Bruce Tuckman вперше запропонував чотириетапну модель розвитку команди в 1960-х.(10) Він додав п’ятий етап у 1977 році.(1) П’ять етапів Tuckman – це формування, шторм, нормалізація, виконання та закриття.(11)

  • Формування – зазвичай команди починають з етапу формування. Вони встановлюють основні правила та командні норми. Починають формуватися стосунки і члени команди починають знайомитися один з одним. На цьому етапі лідер керує і приймає рішення. На цьому етапі повинна повільно починати будуватися довіра.(1)(10)
  • Шторм – на цьому етапі члени команди можуть почати кидати виклик іншим і висловлювати власну думку. Виникають протиріччя та розбіжності.(12) Може розвинутися конфлікт і деякі процеси можуть почати руйнуватися. На лідера може чинитися тиск з боку деяких членів команди. Лідер повинен вміти слухати членів команди, управляти конфліктами та допомагати в генеруванні ідей.(10)(1)
  • Нормалізація – на цьому етапі емоції та напруження починають зменшуватися. Члени команди стають більш впевненими та рішучими у взаємодії.(13) Вони починають сприймати варіативність і прагнуть співпрацювати для вирішення розбіжностей. Оскільки ролі членів команди та командні норми добре встановлені, розвивається лояльність. На цьому етапі в команді розподіляється лідерство, тому лідер починає діяти більше як член команди.(1)
  • Виконання – на цьому етапі команда починає проявляти самоменеджмент. З’являється колективний фокус на важливих завданнях, рішучість у вирішенні проблем і досягненні мети. Відмінності в думках розглядаються з повагою. Оскільки в команді склався високий рівень довіри, відносини залишаються міцними, незважаючи на розбіжності. Лідер здійснює нагляд за командою, але члени команди прагнуть самостійно керувати повсякденною діяльністю.(10)(1)
  • Закриття – У певний момент команда більше не буде потрібна і вона перейде у фазу закриття, коли буде розпущена.(14) Важливо, щоб група мала відчуття завершення роботи, оскільки члени команди можуть відчувати почуття втрати, коли їхня робота добігає кінця. Тому важливо визнавати досягнення і святкувати успіхи групи. Менеджери можуть допомогти зменшити відчуття невизначеності у членів групи, розробивши план перехідного періоду.(1)

Роль лідера змінюється протягом перших чотирьох етапів:

  • Лідер координує, спрямовує і керує
  • Підтримує та допомагає
  • Заохочує та наставляє
  • Підбадьорює, визнає і хвалить

Однак, в реальності розвиток команди не є таким прямим чи лінійним. Зазвичай існує кілька циклів розвитку команди. Нові члени можуть приєднатися, коли команда нормалізується, і команда повернеться до стадії формування. Аналогічно, якщо ролі нечітко визначені, команда може повернутися зі стадії виконання до стадії нормалізації. Під час виконання може виникнути конфлікт між підгрупами в команді – тоді деякі члени команди можуть піти, і команда повернеться до етапу формування. Тривалість кожного етапу може бути різною залежно від групи. Крім того, не існує чіткої межі між етапами. Однак кожен етап є важливим у моделі розвитку команди.(1)

Модель продуктивності команди Drexler-Sibbet( edit | edit source )

Це семиступенева модель розвитку команди. Вона поділяється на два напрямки: створення (4 етапи) та ефективність/стійкість (3 етапи).(15)

Створення:(edit|edit source)

  • Орієнтація – група дізнається, навіщо створюється команда
  • Формування довіри – команда знайомиться один з одним і з навичками/компетенціями членів. Ці нові знання ведуть до побудови довіри
  • Уточнення мети – група починає вивчати і визначати ролі для членів команди, а також визначати їхню мету/завдання. На цьому етапі природно виникатимуть конфлікти, коли учасники з’ясовуватимуть своє місце в групі.
  • Відповідальність – команда обмірковує, як вона буде досягати своєї мети. Це визначає, як команда зможе працювати разом, щоб стати продуктивною. Конфлікти в команді можуть зменшитися.(1)

Результативність та сталість( edit | edit source )

  • Реалізація – члени команди узгоджують деталі, наприклад, хто, що, де і коли робить.
  • Рух до високої продуктивності або wow. Це фаза, на якій робота виконується, і вона схожа на стадію виконання за Tuckman.
  • Етап оновлення – команда переглядає зроблене і вирішує, чи варто продовжувати роботу, чи її завершено.(1)

    (16)

Усі три розглянуті моделі розвитку команди підкреслюють важливість позитивних стосунків всередині команди, забезпечення почуття довіри, продуктивності конфліктів та єдиного фокусу на запланованому результаті.(1)

Статус команди( edit | edit source )

Лідер може прийняти команду на різних стадіях розвитку. Залежно від того, на якій стадії перебуває команда, виникатимуть різні виклики.(1)

Команда на стадії стартапу – це нещодавно сформована команда, яка має визначену мету. На цьому етапі лідер має можливість налагодити зв’язок з членами і цілеспрямовано запустити команду.

Цей процес має 3 основні фази:

  • Визначення ідентичності команди – обговорення з командою її цінностей, мети, ролей, підзвітності
  • Аналіз середовища – зберіть інформацію про чинники, які можуть вплинути на успіх (розгляньте можливість проведення SWOT-аналізу або SCOTT-аналізу)
  • Визначення пріоритетів команди – з’ясуйте, в якому напрямку рухається команда(1)

Іноді вам можуть запропонувати очолити існуючу команду, яка намагається досягти успіху, або нестабільну команду, яка рідко досягає успіху, або дисфункціональну команду, яка демонструє дисгармонію.

Сім кроків для роботи з неуспішною командою:

  • Зрозумійте проблему. Деякі способи розпізнати потенційні проблеми включають:
    • Команда 360 (Team 360)
    • Анонімне опитування
    • Інтерв’ю
  • Керуйте поганою роботою/негативною поведінкою, оскільки це може вплинути на інших членів команди.
  • Перегляньте склад команди – подивіться, чи є в команді потрібні люди з потрібними навичками.(17) Важливо врахувати всі зміни членів команди на цьому етапі, щоб команда могла успішно реформуватися/перезавантажитися.
  • Розробіть план і вживайте заходів, щоб переконатися, що оновлені члени команди розуміють пріоритети команди.
  • Моніторинг та оцінювання прогресу
  • Повторно переглядайте та допрацьовуйте
  • Спілкуйтеся – це гарантує, що всі члени команди залишатимуться впевненими в собі та почуватимуться поінформованими(1)

Іноді вас можуть попросити очолити команду, яка добре працює. Оскільки такі команди мають тенденцію до самоменеджменту, може здатися, що їх можна залишити на самоті. Однак лідер має можливість допомогти такій групі досягти ще більшого. Лідер може поміркувати:

  • Чи має команда всі необхідні ресурси?
  • Чи існують якісь бар’єри, що впливають на продуктивність?
  • Чи відчуває команда підтримку в навчанні та інноваційності/креативності?
  • Чи є якісь поведінкові проблеми, які потребують уваги(1)

Іноді команда досягає своїх завдань і більше не потрібна. В інших випадках команда просто не працює. Такі команди потрібно розпускати. Лідер потрібен для того, щоб забезпечити належне управління цим процесом. Лідер повинен допомагати святкувати досягнення (малі чи великі) і вивчати будь-які особливості, які можуть поліпшити продуктивність в інших командах на наступних етапах. Необхідно, щоб учасники повідомляли членам команди та іншим зацікавленим сторонам про те, що команда розформовується. Вони також можуть підтримати членів команди, забезпечивши їм підтримку під час пошуку майбутніх можливостей.(1)

Посилання(edit|edit source)

  1. 1.00 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.27 1.28 1.29 1.30 1.31 1.32 1.33 1.34 1.35 1.36 1.37 1.38 1.39 1.40 1.41 Giesbrecht, J. Leadership – Developing High Performance Teams. Plus2020.
  2. 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 Leadchange. 7 Characteristics of a High Performing Team. Available from https://leadchangegroup.com/7-characteristics-of-a-high-performing-team/ (accessed on 17 February 2020).
  3. Jiang X, Flores HR, Leelawong R, Manz CC. The effect of team empowerment on team performance: A cross-cultural perspective on the mediating roles of knowledge sharing and intra-group conflict. International Journal of Conflict Management. 2016; 27(1):62–87.
  4. Marlow SL, Lacerenza CN, Paoletti J, Burke CS, Salas E. Does team communication represent a one-size-fits-all approach?: A meta-analysis of team communication and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2018;144:145-70.
  5. Wang Y, Lei J. The action mechanism of team learning orientation in promoting shared performance. Social Behaviour and Personality. 2018; 46(4): 581-596.
  6. Kirks KT, Ferrin DL. The role of trust in organizational settings. Organization Science. 2001; 12(4).
  7. Lencioni, P. The five dysfunctions of a team: A leadership fable. New York: John Wiley and Sons, 2002.
  8. Kim S, Lee H, Connerton TP. How psychological safety affects team performance: mediating role of efficacy and learning behavior. Front. Psychol. 2020;11: 1581.
  9. Chang JW, Sy T, Choi JN. Team emotional intelligence and performance: interactive dynamics between leaders and members. Small Group Research. 2011; 43(1): 75-104.
  10. 10.0 10.1 10.2 10.3 Tuckman BW. Developmental sequences in small groups: Psychological Bulletin. 1965; 63: 384-99. https://pdfs.semanticscholar.org/cd78/c763010e6eb856250b939e4eec438e14ef8f.pdf
  11. Mui N, Rooney E, Zhang W, Berkowitz M, Gofur E, Thompson K, et al. “Dream team”: building effective nuclear medicine teams using the Tuckman 5 Stage Team Development Mode. Journal of Nuclear Medicine. Jun 2022;63(supplement 2):2745.
  12. Jaqua E, Jaqua T. Managing groups and teams. International Journal of Research Studies in Medical and Health Sciences. 2021;6:6-8.
  13. Kamaludin, PNH binti, Yusof S binti M, Nawi S binti M, Nordin NA binti, Zabidin N binti, Sain N. Group online engagement: an analysis from Tuckman Model. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. 2022;12(9):931-49.
  14. Vaida S, Șerban D. Group development stages. A brief comparative analysis of various models. Studia Universitatis Babeș-Bolyai Psychologia-Paedagogia. 2021;LXVI(1):91-110.
  15. The Grove Consultants International. Drexler/Sibbet Team Performance Model. Available from https://www.thegrove.com/methodology_drexlerSibbetTeamPerformanceModel.php (accessed 17 February 2020).
  16. The Grove Consultants International. The Team Performance Model. Available from https://www.youtube.com/watch?v=WA3VkPHp2z0 (last accessed 18/02/2020)
  17. Boni AA. Leading and managing teams in entrepreneurial organisations: an experimental perspective. Journal of Commercial Biotechnology. 2019; 24(4): 74-80.


Професійний розвиток вашою мовою

Приєднуйтесь до нашої міжнародної спільноти та беріть участь в онлайн курсах для фахівців з реабілітації.

Переглянути доступні курси